Continuamos con el artículo que hace referencia al artículo de Peter Drucker. Antes, volvemos a recordar los ocho puntos:

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1. Preguntaban: ¿Qué hay que hacer?

2. Preguntaban: ¿Qué le conviene a la empresa?

3. Desarrollaban planes de acción

4. Asumían la responsabilidad de sus decisiones

5. Asumían la responsabilidad de comunicar

6. Se centraban en oportunidades en vez de problemas.

7. Conducían reuniones productivas

8. Pensaban y decían "nosotros" en vez de "yo"

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En el artículo anterior tocamos los 3 primeros puntos, ahora hablaremos de los 5 restantes.

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4. Una decisión no se toma mientras las personas no sepan. Drucker dice que es fundamental que el ejecutivo tenga el nombre de la persona encargada de realizar la tarea, establezca un plazo, se informe a las personas que de alguna u otra manera se pueden ver afectadas con la decisión para que así puedan entender sus alcances y aceptarlos, o al menos no oponerse mucho a ellos y, finalmente, contar con las personas a las cuales hay que informar acerca de la decisión porque es políticamente correcto, aunque no se vean afectadas directamente. Un punto fundamental es la revisión periódica de los resultados a los cuales ha conllevado la decisión. Dice Drucker, que los ejecutivos eficaces revisan el estado de la tarea entre 6 y 9 meses después de iniciada. Si encuentran que los resultados de una decisión no han sido satisfactorios, no concluyen que el encargado de la misma fue improductivo. Lo que concluyen, es que seguramente ellos mismos cometieron algún error. Esto, porque se dice que en una empresa bien manejada, si a alguien no la va bien en una tarea nueva, no es necesariamente la persona la responsable de ello. Otro aspecto, y con relación a este tema, habla de que los ejecutivos le deben a la organización y a los empleados el no permitir que hayan personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable de su desempeño deficiente, pero aún así, éste debe ser reemplazado, y debe volver a un puesto similar al que tenía antes, con condiciones salariales parecidas. Esto hace que en general, los empleados se sientan motivados a asumir nuevos riesgos, y dice Drucker, que de esa disposición a los retos, dependen las organizaciones. Otros puntos destacados son:

• Revisar las tareas pendientes y asignar el personal que mejor se ajuste a ellas según su perfil. Ningún ejecutivo por muy superdotado que sea, puede ser genio en todo; en lo que no lo sea, delega.
• Los altos ejecutivos no deben tomar todas las decisiones. Existen decisiones que se deberían basar en el conocimiento especializado de algunos empleados medios que trabajan en áreas muy particulares y puntuales.

5. Los ejecutivos eficaces se aseguran de hacerle saber sus planes a todo el mundo, y de pedir opinión al respecto. Le señalan además, a cada involucrado, la información que necesitará para desempeñar su trabajo.
6. Centrarse en las oportunidades produce resultados, mientras que centrarse en los problemas previene daños. Los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad, en vez de cómo una amenaza. Examinan estas situaciones en busca de oportunidades:

• Un éxito o fracaso inesperado en la empresa, competidor o sector.
• Una brecha entre lo que siempre se ha hecho y lo que podría hacerse (en un producto, proceso, servicio, mercado).
• Cambios en la estructura del sector, mercado.
• Datos demográficos
• Cambios de disposición mental, valores, percepciones, estados de ánimo
• Nuevos conocimientos o tecnología

También se centran en que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la primera página de los informes mensuales generalmente se enumeran los problemas por los que ha atravesado la empresa, pero es más sensato dejarlos para la segunda página y en la primera mostrar las oportunidades.

7. Por el poco tiempo que tienen disponible, los ejecutivos deben asegurarse de que las reuniones sean de verdad productivas sesiones de trabajo, y no juntas de cotorreo. La clave, es definir previamente qué tipo de reunión se hará, llevar adelantado algo con respecto a ella, y hacer un resumen al final, que resuma claramente lo que se ha decidido o hablado. Además, los buenos ejecutivos levantan la reunión una vez han tocado todos los temas planeados, no abren otro nuevo. Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que Drucker haya conocido, dirigió General Motors desde los años 20 a los 50. Ocupaba gran parte de su semana en reuniones. Al comienzo de una reunión, Sloan anunciaba el objetivo de la misma. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, a menos que quisiera aclarar algo confuso. Al final resumía, daba las gracias y se iba. Después escribía un memo a uno de los participantes de la reunión en el que la resumía y daba unas conclusiones. Además, explicaba cualquier tarea que se había decidido en la reunión; especificaba quién sería el responsable y el plazo para realizarla. Finalmente, le llegaba a todos los involucrados una copia de esa pequeña obra maestra.
8. Por último, los ejecutivos eficaces cuentan con la confianza de la organización y por eso tienen autoridad. Es por esto que deben siempre pensar en las necesidades y oportunidades de ella, en vez de en las de ellos. Ante todo, pensar en equipo. Parece simple, pero muchos no siempre lo hacen.

Por último, Drucker menciona no una práctica adicional, sino un punto que eleva a categoría de “regla” por ser fundamental para todo ejecutivo eficaz: Escuche primero, hable al final.

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