Este es un artículo clásico, se podría decir, del maestro Drucker, ¡pero que bien vale la pena recordar y tener siempre presente! Sigue muy vigente todo lo que dice.

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En artículo de Harvard Business Review escrito por Peter Drucker, éste recuerda algunas cosas fundamentales que todos ya sabíamos, y muestra otras que definitivamente valen la pena empezar a tener en cuenta. El profesor Drucker (Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Management de la Peter Drucker and Masatoshi lto Graduate School of Management de Claremont University en California) dice que un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a ese término. Harry Truman por ejemplo, no tenía nada de carisma pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces de la historia de Estados Unidos. Esto es de cierta manera algo nuevo, porque muchos autores de temas de liderazgo han afirmado que el carisma debe ser una cualidad de todo líder. Continúa Drucker diciendo que durante sus 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin ánimo de lucro con los que ha trabajado no eran los típicos líderes estereotípicos. Eran bastante diversos en cuanto a valores, actitudes, personalidad, fortalezas y debilidades. Algunos eran extrovertidos y otros solitarios, unos controladores, otros relajados, unos parsimoniosos, otros generosos. Pero todos aplicaban 8 prácticas que los volvían eficaces:

1. Preguntaban ¿Qué hay que hacer?

2. Preguntaban: ¿Qué le conviene a la empresa?

3. Desarrollaban planes de acción

4. Asumían la responsabilidad de sus decisiones

5. Asumían la responsabilidad de comunicar

6. Se centraban en oportunidades en vez de problemas.

7. Conducían reuniones productivas

8. Pensaban y decían "nosotros" en vez de "yo"

Las dos primeras les permitían obtener el conocimiento que necesitaban, las cuatro siguientes les permitían traducir el conocimiento en acción eficaz, y las dos últimas hacían que la organización se sintiera responsable.

1. La primera táctica no habla de “qué quiero hacer”, habla de “qué hay que hacer”; por el bien de la empresa. La respuesta a esa pregunta casi siempre incluye más de una tarea urgente, pero un ejecutivo eficaz no se fragmenta. En lo posible se concentran en una sola tarea. Dice Drucker que nunca ha conocido a un ejecutivo efectivo y eficaz que aborde más de 2 tareas a la vez, por lo que después de preguntarse qué hay que hacer, siempre establecen prioridades y se aferran a ellas. Algo importante, es que una vez el ejecutivo termina la tarea que se propuso cumplir, vuelve a revisar la lista de tareas y redefine el orden de ellas de acuerdo a la necesidad del momento; no sigue con la que se suponía debía seguir (a menos que sea la prioritaria). Una última cosa importante de los ejecutivos eficaces, y que aplicaba muy bien Jack Welch (el CEO mas conocido de U.S.A) es que estudian las prioridades y deciden para cuál están mejor preparados. Esa la ejecutan, y el resto, las delegan.
2. La segunda pregunta también es fundamental. No es hacer lo que es bueno para los empleados, o para los accionistas, o para la gerencia, es hacer lo que es bueno para todos en general. Esto es importante incluso más en las empresas familiares, dice Drucker. Por ejemplo, en Du pont, cuando era manejada como una empresa familiar, todos los altos ejecutivos, excepto el abogado y el contralor, eran parte de la familia propietaria. Pero a un miembro de la familia sólo se le ascendía si un jurado compuesto por ejecutivos ajenos a la familia, creía que esa persona era más hábil y más capaz que los otros empleados del mismo nivel. 
3. En cuanto al plan de acción, los ejecutivos eficaces se preguntan: ¿Qué contribuciones espera la empresa de mí en los próximos 18 - 24 meses? ¿A qué resultados me puedo comprometer? ¿Con qué plazos? ¿Es ética la línea de acción que he planeado? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, visión, filosofía, objetivos, y estrategia corporativa? Después, cuando comienzan a ejecutarlo, siempre miden cómo van. El primer control se hace a medio camino, y el segundo se aplica al final. Sin elementos de control, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles son una cortina de humo, y sin un plan de acción, se vuelven prisioneros de los acontecimientos que surjan. 

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